PENGENDALIAN MANAJERIAL

PENGENDALIAN MANAJERIAL

Pengendalian Birokrasi

Pengendalian (control) adalah salah satu kekuatan fundamental yang menjaga organisasi bersama-sama dan menuju ke arah yang benar. Bisa didefinisikan sebagai proses yang mengarahkan aktivitas individu kearah pencapaian tujuan organisasi. Konsep pengendalian berkaitan dengan seberapa efektif manajer memastikan bahwa kegiatan berjalan sesuai rencana. Sistem pengendalian yang tidak efektif menghasilkan permasalahan yang berkisar disekitar pencurian yang dilakukan oleh karyawan.

Pengendalian juga disebut sebagai salah satu manajemen kembar siam. Kembaran lainnya adalah perencanaan. Perencanaan menjabarkan kerangka kerja untuk masa depan, perencanaan merupakan penyedia patokan (blue print) bagi pengendalian. Perencanaan yang efektif dapat memfasilitasi pengendalian, dan pengendalian dapat memfasilitasi perencanaan.

Manajer dapat menerapkan tiga strategi yang luas untuk mencapai pengendalian organisasi,  yaitu :

1.       Pengendalian Birokrasi (bureaucratic control), yaitu penggunaan aturan, peraturan, dan wewenang formal untuk menjadi pedoman kinerja. Pengendalian Birokrasi terdiri dari beberapa item, yaitu : anggaran, laporan statistik, dan penilaian kinerja untuk mengatur perilaku dan hasil.

2.       Pengendalian Pasar (market control), yaitu pengendalian yang didasarkan pada penggunaan mekanisme penentuan harga untuk mengatur aktivitas organisasi.

3.       Pengendalian Kelompok (clan control),  yaitu pengendalian yang berdasarkan pada norma, nilai-nilai, tujuan-tujuan bersama, dan kepercayaan diantara anggota kelompok.

Sistem pengendalian secara khas memiliki empat langkah utama :

1.     Menetapkan standar kinerja.

2.     Mengukur kinerja.

3.     Membandingkan kinerja dengan standar dan menentukan penyimpangan.

4.     Mengambil tindakan untuk memperbaiki masalah dan memperkuat keberhasilan.

Pendekatan Pengendalian Birokrasi

Terdapat tiga pendekatan dalam pengendalian birokrasi yaitu:

1.     Pengendalian Feedforward

Pengendalian Feedforward adalah pengendalian yang berorientasi pada masa depan. Pada intinya Manager dapat melakukan pengendalian untuk mencegah masalah sebelum masalah itu terjadi.

2.     Pengendalian Bersamaan (concurrent control)

Pengendalian bersamaan terjadi ketika perencanaan sedang dilakukan, yang terdiri atas pengarahan, monitor, dan aktivitas mengubah balik ketika proses tersebut ditampilkan.  Pengendalian bersamaan sendiri adalah inti dari beberapa sistem pengendalian.

3.     Pengendalian Umpan Balik (feedback control)

Pengendalian Umpan Balik adalah pengendalian yang focus terhadao penggunaan informasinformasi berkaitan hasil awal untuk memperbaiki penyimpangan dari standar yang dapat diterima.Pengaturan waktu adalah aspek penting dalam pengendalian umpan balik. Terdapat suatu aplikasi yang sangat kuat dan kokoh dari pengendalian umpan balik  yang disebut Six Sigma.

Audit Manajemen

Audit manajemen merupakan suatu evaluasi tentang keefektifandan efisiensi berbagai system dalam suatu organisasi, dari program tanggung jawab sosial sampai dengan pengendalian akuntansi.

Terdapat dua macam tipe audit yaitu:

1.     Audit Eksternal (external audit)

Yaitu evaluasi tentang keefektifan dan mengefisienskan berbagai sistem yang ada dalam suatu organisasi. Audit eksternal terjadi ketika suatu organisasi ingin mengevaluasi organisasi lain.

Berikut jenis dari analisis ini:

a.      Menyelidiki organisasi lain untuk kemungkinan akuisisi

b.     Menentukan tingkat kelayakan  suatu perusahaan pemasok, atau

c.      Menemukan keunggulan atau kekuarangan atau lebih baik  mengeksploitasi keunggulan kompetitif  dari organisasi lain

2.     Audit Internal (internal audit)

Yaitu Penilaian periodik tentang perencanaan yang dimiliki oleh organisasi, proses mengatur, memimpin, dan mengendalikan. Audit internal digunakan untuk menilai apa yang dilakukan perusahaan untuk dirinya sendiri dan apa yang telah dilakukan untuk konsumen.

Diantara praktik-praktik yang tidak diinginkan yang paling umum ditemukan adalah:

a.      Kinerja yang tidak perlu

b.     Duplikasi pekerjaan

c.      Pengendalian persediaan yang buruk

d.     Penggunaan peralatan yang tidak ekonomis

e.      Prosedur yang lebih mahal dari yang diperlukan dan,

f.      Sumber daya yang terbuang

Pengendalian Anggaran

Pengendalian anggaran adalah salah satu metode yang paling dikenal secara luas dan umum digunakan dalam pengendalian manajerial. Pengendalian anggaran adalah proses  menginvestigasi apa yang telah dilakukan dan membandingkan hasil dengan data anggaran yang sesuai untuk memeriksa pencapaian atau memperbaiki perbedaan. Pengendalian anggaran biasanya disebut penganggaran (budgeting).

Terdapat beberapa jenis anggaran, diantaranya adalah sebagai berikut.

1.     Anggaran penjualan, yaitu data untuk anggaran penjualan terdiri dari perkiraan penjualan per bulan, wilayah penjualan, dan produk.

2.     Anggaran produksi, yaitu dinyatakan dalam satuan fisik.

3.     Anggaran biaya, yaitu digunakan untuk bidang organisasi yang mengeluarkan biaya tapi tidak ada pendapatan.

4.     Anggaran kas, yaitu anggaran yang yang perlu dipersiapkan setelah semua perkiraan anggaran lain selesai.

5.     Anggaran modal, yaitu digunakan untuk biaya aktiva tetap seperti gedung dan peralatan.

6.     Anggaran induk, yaitu mencakup semua kegiatan utama perusahaan. Anggaran ini menyatukan dan mengoordinasikan semua kegiatan anggaran lainnya dan dapat dianggap sebagai “anggaran dari semua anggaran (budget of budget)”.

Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam bisnis umumnya menggunakan laporan keuangan sebagai pengendalian. Ada 2 laporan keuangan yang membantu pengendalian kinerja organisasi secara keseluruhan yaitu neraca dan laporan laba rugi.

1. Neraca

Neraca (balance sheet) merupakan laporan yang menunjukkan gambar keuangan perusahaan pada wakktu tertentu dan terdiri dari item-item yaitu aset, liabilitas, dan ekuitas pemegang saham. Aset (assets) adalah nilai dari berbagai item yang dimiliki korporasi. Liabilitas (liabilities) adalah jumlah korporasi berutang ke berbagai kreditor.

 Ekuitas pemegang saham (stock-holders’ equity) adalah jumlah yang diperoleh pemilik korporasi. Meringkas item-item yang ada pada neraca selama periode waktu yang panjang mengungkap tren penting dan memberikan manajer wawasan lebih lanjut terhadap kinerja secara keseluruhan dan daerah di mana penyesuaian perlu dibuat.

2. Laporan Laba Rugi

Laporan laba rugi (profit and loss statement) adalah laporan keuangan yang terdiri dari item-item tentang pendapatan dan beban operasi perusahaan. Beberapa manajer menyusun laporan laba rugi sementara dan menggunakannya sebagai tujuan. Kemudian kinerja diukur kembali berdasarkan tujuan tujuan atau standar. Dari laporan komparatif tersebut, manajer dapat mengidentifikasi area masalah dan memperbaikinya. Pengendalian berdasarkan laba dan rugi paling umum digunakan untuk seluruh perusahaan dan dalam kasus sebuah perusahaan diversifikasi divisinya. Namun, jika pengendaian dilakukan oleh departemen, seperti dalam sebuah organisasi yang terdesentralisasi, di mana manajer departemen memiliki pengendalian atas pendapatan dan beban, laporan laba dan rugi yang digunakan untuk setiap departemen. Setiap output departemen diukur, dan biaya, termasuk biaya overhead, dibebankan pada operasi masing-masing departemen. Laba bersih yang diharapkan adalah standar untuk mengukur kinerja suatu departemen.

Sebuah pendekatan yang efektif untuk memeriksa kinerja keseluruhan perusahaan adalah dengan menggunakan rasio keuangan utama. Rasio membantu menunjukkan kemungkinan kekuatan dan kelemahan dalam operasi perusahaan. Rasio utama dihitung dari item-item yang dipilih dari laporan laba rugi dan neraca.

Terdapat tiga kategori rasio keuangan, yaitu:

1.     Rasio Likuiditas

Menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar utang jangka pendek. Rasio likuiditas yang paling umum adalah aktiva lancar terhadap liabilitas lancar, yang disebut rasio lancar (current ratio) atau rasio modal kerja bersih. Rasio ini menunjukkan sejauh mana aktiva lancar dapat menurun dan masih akan cukup untuk membayar liabilitas lancar.

2.     Rasio solvabilitas

Menunjukkan jumlah relative dari dana bisnis yang disediakan oleh kreditur dan pemegang saham. Sebuah contoh penting adalah rasio utang-ekuitas (debtequity ratio), yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi liabilitas keuangan jangka panjang.

3.     Rasio profitabilitas

Menunjukkan kemampuan manajemen untuk menghasilkan keuangan finansial dari penjualan atau investasi. Sebagai contoh, pengembalian pada investasi (return on investment – ROI) adalah rasio laba terhadap modal yang digunakan, atau tingkat pengembalian modal. Rasio ini memungkinkan manajer dan pemegang saham untuk menilai seberapa baik perusahaan melakukan tugasnya dibandingkan dengan investasi lain.

Meskipun rasio menyediakan standar kinerja yang baik dan merupakan indicator apa yang telah terjadi, ketergantungan eksklusif pada rasio keuangan dapat memiliki konsekuensi negatif. Karena rasio biasanya disajikan dalam horizon waktu terkompresi, mereka sering menyebabkan miopi manajemen (management myopia) – manajer yang fokus pada laba dan pendapatan jangka pendek dan mengorbankan beban liabilitas strategis jangka panjang mereka.

Hasil negatif kedua dari rasio adalah bahwa rasio membuang posisi pertimbangan sekunder penting lainnya. Penelitian dan pengembangan, pengembangan manajemen, praktik sumber daya manusia yang progresif, dan pertimbangan lainnya yang mungkin menerima perhatian yang tidak cukup. Oleh karena itu, penggunaan rasio harus dilengkapi dengan tindakan pengendalian lainnya.

Kelemahan Pengendalian Birokrasi

Dalam faktanya, sistem pengendalian dapat menyebabkan disfungsi perilaku. Sebuah sistem pengendalia tidak bisa efektif tanpa mempertimbangkan bagaimana orang akan bereaksi terhadap sistem tersebut. Untuk pengendalian yang efektif berkaitan dengan perilaku karyawan, manajer harus mempertimbangkan tiga jenis respons potensial untuk pengendalian: perilaku birokrasi yang kaku, perilaku taktis, dan resistance.

a.      Perilaku Birokrasi yang Kaku

Seringkali orang bertindak dengan cara yang akan membantu mereka terlihat baik pada pengukuran sistem pengendalian. Kecenderungan ini dapat berguna karena kecenderungan ini memfokuskan orang-orang pada manajemen perilaku yang dibutuhkan. Akan tetapi, hal itu bisa mengakibatkan kekakuan, perilaku yang tidak fleksibel yang diarahkan “hanya” untuk melakukan apa yang dibutuhkan oleh sistem. Perilaku birokrasi yang kaku terjadi ketika sistem pengendalian meminta karyawan untuk tetap keluar dari kesulitan dengan mengikuti aturan. Sayangnya, sistem tersebut sering mengakibatkan layanan pelanggan yang tidak baik dan membuat seluruh organisasi lambat untuk bertindak.Beberapa manajer bahkan tidak akan menggunakan istilah “pengendalian birokrasi” karena konotasinya berpotensi negatif. Hal itu sangat disayangkan karena sistem pengendalian itu sendiri tidak merupakan masalah. Masalah terjadi ketika sistem tidak lagi dipandangan sebagai alat untuk menjalankan bisnis melainkan sebagai aturan untuk mendikte perilaku yang kaku.

b.     Perilaku Taktis

Sistem pengendalian akan menjadi tidak efektif jika karyawan yang terlibat dalam taktik yang ditujukan untuk “mengalahkan sistem”. Jenis yang paling umum dari perilaku taktik adalah memanipulasi informasi atau melaporkan data kinerja palsu. Orang mungkin menciptakan dua jenis data yang tidak valid: tentang apa yang telah dilakukan dan apa yang dapat dilakukan. Laporan palsu tentang masa lalu kurang umum karena lebih mudah untuk mengenali seseorang yang misreports apa yang terjadi dari seseorang yang memberikan prediksi keliru atau perkiraan apa yang mungkin terjadi.

Namun, para manajer kadang-kadang mengubah sistem akuntansi mereka untuk “melicinkan” angka. Juga, orang mungkin sengaja memberikan informasi yang salah ke dalam sistem informasi manajemen untuk menutupi kesalahan atau kinerja yang buruk. Lebih umum, orang memalsukan perdiksi mereka atau permintaan untuk masa depan. Ketika diminta untuk memberikan estimasi anggaran, karyawa biasanya meminta jumlah yang lebih besar dari yang mereka butuhkan. Di sisi lain, mereka kadang-kadang mengirimkan estimasi rendah yang tidak realistis ketika mereka percaya estimasi rendah akan membantu mereka mendapatkan anggaran atau proyek yang disetujui. Sesi pengaturan anggaran dapat menjadi kapal tunda-dari-perang antara bawahan berusaha untuk mendapatkan kelonggaran dalam anggaran dan atasan berusaha untuk meminimalkan kekenduran. Taktik serupa yang diperlihatkan ketika manajer menegosiasikan standar kinerja rendan yang tidak realistis, sehingga bawahan akan memiliki sedikit kesulitan pertemuan; ketika penjual memproyeksikan perkiraan rendah, sehingga mereka akan terlihat baik dengan melebihi mereka; dan ketika para pekerja memperlambat laju kerja sementara waktu belajar menetapkan standar kecepatan kerja.

c.      Resistensi terhadap Pengendalian

Sering kali orang sangat menolak sistem pengendalian. Mereka melakukan untuk beberapa alasan. Pertama, sistem pengendalian komprehensif meningkatkan akurasi sistem pengendalian yang dapat mengubah data kinerja dan membuat karyawan lebih bertanggung jawab atas kinerja mereka. Sistem pengendalian mengungkap kesalahan, mengancam pekerjaan keahlian seseorang dan kekuatan struktur, keamanan dan status, dan otonomi penurunan karyawan. Kedua, sistem pengendalian dapat mengubah keahlian dan kekuatan struktur. Sebagai contoh, sistem informasi manajemen dapat membuat biaya, pembelian, dan keputusan produksi yang dibuat sebelumnya oleh para manajer dengan lebih cepat. Orang-orang mungkin takut kehilangan keahlian, kekuasaan, dan otoritas pengambilan keputusan sebagai hasilnya. Ketiga, sistem pengendalian dapat mengubah struktur sosial dari suatu organisasi. Mereka dapat menciptakan kompetisi dan mengganggu kelompok sosial dan persahabatan. Orang mungkin berhenti melawan orang-orang dengan siapa mereka bersaing sebelumnya karena memiliki kenyamanan, hubungan kerjasama. Karena kebuutuhan sosial masyarakat sangat penting, mereka akan menolak sistem pengendalian sosial yang mengurangi kepuasan kebutuhan. Keempat, sistem pengendalian dapat dilihat sebagai pelanggaran privasi, menyebabkan tuntutan hukum, dan menyebabkan moral yang rendah.

Merancang Sistem Pengendalian Efektif

Sistem pengendalian efektif memaksimalkan potensi bermanfaat dan meminimallkan perilaku disfungsi. Untuk mencapai hal ini, manajemen perlu merancang sistem pengendalian yang:

1.     Menetapkan standar kinerja yang valid

Sebuah sistem pengendalian kerja yang efektif harus berdasarkan pada standar kinerja yang valid dan akurat. Standar yang paling efektif cenderung dinyatakan lebih objektif daripada subjektif. Tindakan tidak harus mampu menjadi mudah disabotase atatu dialsukan. Sistem harus menggabungkan semua kinerja penting. Akan tetapi manajemen juga harus mempertahankan terhadap risiko masalah  seperti terlalu banyak tindakan yang menciptakan pengendalian yang berlebihan sehingga terjadi perlawanan karyawan.

2.     Memberikan informasi yang memadai

Manajer harus mamapu menyampaikan pada karyawan mengenai pentingnya dan sifat dari system engendalian. Para karyawan juga harus mampu menerima umpan balik atas kinerja mereka. Tanggapan memotivasi orang dan memberikan informasi yang memungkinkan mereka untuk memperbaiki penyimpangan mereka sendiri dari standar kinerja.

3.     Memastikan aspeksabilitas untuk karyawan

Karyawan cenderung untuk menolak sistem pengendalian dan menunjukkan perilaku disfungsional jika mereke menerima sistem. Meraka lebih cenderung untuk menerima sistem yang memiliki standar kinerja yang berguna tetepi tidak terlalu mengendalikan. Karyawan juga lebih menerima sistem jika mereka percaya standar tersebut mungkin untuk dicapai. Salah satu cara yang terbaik untuk menetapkan standar yang wajar dan dapat dierima karyawan yaitu dengan partisipasi dalam pengambilan keputusan karena akan memungkinkan karyawan untuk berkolaborasi dalam pengambilan keputusan system pengendalian. Sehingga enderung memengaruhi pekerjaan mereka secara langsung dan akan mengatsi penolakan dan terjadi penerimaan sistem.

4.     Menjaga komunikasi terbuka

Ketika terjadi penyimpangan, penting bagi nkaryawan merasa mampu untuk melaporkan penyimpangan, sehingga masalah dapat diatasi. Jika manajer mamapu mencipatakan lingkungan dengan keterbukaan dan kejujuran, di mana kayawan makan meraa nyaman berbagi informasi, bahkan informasi negatif dan dihargai untuk melakukannya secara tepat waktu, maka sistem pengendalian jauh lebih mungkin untuk bekerja secar efektif. Manajer terkadang memerlukan karyawan yang disiplin untuk memenuhi standar penting. Biasanya pendekatan yang paling efektif adalah disiplin progresif. Dalam pendekatan ini, standar jelas ditetapkan, tetapi kegagalan untuk memenuhi mereka dibahs dalam proses progresif atau selangkah demi selangkah.

5.     Menggunakan beberapa pendekatan

Sistem pengendalian umumnya harus mencakup keuangan dan target kinerja nonkeuangan dan menggabungkan aspek pendahuluan, bersamaan, dan  pengendalian upan balik. Dalam beberapa tahun terakhir banyak perusahaan telah mengkobinasikan target untuk manajer  menjadi balanced scorecard, yaitu sistem pengendalian yang mengkombinasikan empat langkah pengukurankinerja yaitu keuangan, kepuasan pelanggan, proses bisnis (kualitas dan efisiensi), serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengendalian yang efektif juga akan memerlukan manajer dan organisai untuk menggunakan banyak teknik lain dan praktik manajemen yang baik.

Kesimpulan

Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi. Sistem Pengendalian Manajemen merupakan perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi yang “dianggap baik” berdasarkan asumsi-asumsi tertentu.

Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks.Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif dalam organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.

DAFTAR PUSTAKA

Bateman, Thomas S., Scott A. Snell. Tanpa Tahun. Manajemen: Kepemimpinan dan Kerja Sama dalam Dunia yang Kompetitif (edisi 10-jilid 2). Terjemahan Willy Abdillah. 2014. Jakarta: Salemba Empat.