Manajemen Sumber Daya Manusia

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

     MSDM adalah Organisasi merniliki berbagai macam sumber daya sebagai ‘input’ untuk diubah menjadi ‘output’ berupa produk barang atau jasa. Sumber daya tersebut meliputi modal atau uang, teknologi untuk menunjang proses produksi, met ode atau strategi yang digurunakan untuk beroperasi,

manusia dan sebagainya. Di antara berbagai macam sumber daya tersebut, manusia atau sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen yang paling penting. Untuk merencanakan, mengelola dan mengendalikan sumber daya manusia dibutuhkan suatu alat manajerial yang disebut manajemen sumber daya manusia (MSDM).

     MSDM dapat dipahami sebagai suatu proses dalam organisasi serta dapat pula diartikan sebagai suatu kebijakan (policy). Sebagai suatu proses, Cushway (1994:13) misalnya, mendefinisikan MSDM sebagai ‘Part of the process that helps the organization achieve its objectives’. Pernyataan ini dapat diterjemahkan sebagai ‘bagian dari proses yang membantu organisasi mencapai tujuannya’. Sementara itu, Schuler, Dowling, Smart dan Huber (1992:16) mengartikan MSDM dalam rumusan seperti berikut ini:

Human Resource Management (HRM) is the recognition of the importance of an organization’s workforce as vital human re sources contributing to the goals of the organization, and the utilisation of several functions and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the benefit of the individual, the organization, and society’.

     Dimana pernyataan tersebut dapat diterjemahkan sebagai berikut: Manajemen Sumber Daya Manusia/MSDM merupakan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang sangat penting dalam memberi kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan penggunaan beberapa fungsi dan kegiatan untuk memastikan bahwa SDM tersebut digunakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi dan masyarakat.

     Fokus MSDM terletak pada upaya mengelola SDM di dalam dinamika interaksi antara organisasi-pekerja yang acap memiliki kepentingan berbeda. Menurut Stoner (1995:4) MSDM meliputi penggunaan SDM secara produktif dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi dan pemuasan kebutuhan pekerja secara individual. Stoner menambahkan bahwa karena berupaya mengintegrasikan kepentingan organisasi dan pekerjanya, maka MSDM lebih dari sekadar seperangkat kegiatan yang berkaitan dengan koordinasi SDM organisasi. MSDM adalah kontributor utama bagi keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, jika MSDM tidak efektif dapat menjadi hambatan utama dalam memuaskan pekerja dan keberhasilan organisasi. Sedangkan dalam pengertiannya sebagai kebijakan, MSDM dimaksudkan sebagai suatu sarana untuk memaksimalkan efektifitas organisasi dalam mencapai tujuannya. Dalam konteks yang demikian ini, MSDM didefinisikan oleh Guest (1987) dengan uraian seperti berikut ini: Human resource management (HRM) comprises a set of poli cies designed to maximise organizational integration, employee commitment, flexibility and quality of work.

     Menurut Guest, kebijakan yang diambil organisasi dalam mengelola SDM-nya diarahkan pada penyatuan elemen-elemen organisasional, komitmen pekerja, kelenturan organisasi dalam beroperasi serta pencapaian kualitas hasil kerja secara maksimal. Dengan merujuk pada pengertian tersebut, ukuran efektifitas kebijakan MSDM yang dibuat dalam berbagai bentuknya dapat diukur pada seberapa jauh organisasi mencapai kesatuan gerak seluruh unit organisasi, seberapa besar komitmen pekerja terhadap pekerjaan dan organisasinya, sampai sejauh mana organisasi toleran dengan perubahan sehingga mampu membuat keputusan dengan cepat dan mengambil langkah dengan tepat, serta seberapa tinggi tingkat kualitas `output’ yang dihasilkan organisasi.

B. Fungsi Operasional MSDM

Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic (dasar) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 ( lima ), secara singkat sebagai berikut:

1. Fungsi Pengadaan

     Merupakan proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan ( the right man in the right place).

2. Fungsi Pengembangan

     Merupakan proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

3. Fungsi Kompensasi

     Merupakan pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut.

4. Fungsi Pengintegrasian

     Merupakan kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang

bertolak belakang antara karyawan dan perusahaan.

5. Fungsi Pemeliharaan

     Merupakan kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ).

C. Tujuan MSDM

     Tujuan MSDM secara tepat sangatiah sulit untuk dirumuskan karena sifatnya bervariasi dan tergantung pada pentahapan perkembangan yang terjadi pada masing-masing organisasi.

     Menurut Cushway, tujuan MSDM meliputi:

1) Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap

mengatasi perubahan dan memenuhi kewajiban pemekerjaan secara legal

2) Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya

3) Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi, khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM

4) Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai tujuannya

5) Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam mencapai tujuannya

6) Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen rganisasi

7) Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen SDM.

     Sementara itu menurut Schuler et al setidaknya MSDM memiliki tiga tujuan utama yaitu:

1) Memperbaiki tingkat produktifitas

2) Memperbaiki kualitas kehidupan kerja

3) Meyakinkan bahwa organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal.

     Produktifitas merupakan sasaran organisasi yang sangat penting. Dalam hal ini MSDM dapat berperan dalam meningkatkan produktifitas organisasi. Organisasi yang telah mencapai tingkat produktifitas tinggi di dalamnya terdapat praktek MSDM yang unik. Keunikan tersebut menunjuk secara khusus pada suatu keadaan dimana:

(1) Organisasi membatasi peran SDM menurut tingkat partisipasinya di dalam pembuatan keputusan bisnis yang mengimplementasi kan strategi bisnis

(2) Organisasi memfokuskan penggunaan sumber daya yang tersedia dicurahkan pada fungsi-fungsi SDM dalam merigatasi setiap masalah sebelum menambah program baru atau mencari sumber daya tambahan

(3) Staf SDM organisasi berinisiatif untuk membuat program dan berkomunikasi dengan manajemen lini

(4) Manajemen lini berbagi tanggung jawab untuk seluruh program SDM

(5) Staf perusahaan berbagi tanggung jawab untuk perumusan kebijakan SDM dan administrasi program pada seluruh tingkatan organisasional.

D. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

     MSDM memiliki peran strategis yang semakin penting, perusahaan dapat menciptakan suatu keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut memiliki atau mengembangkan sumber daya yang berharga, langka, tidak dapat ditiru, dan terorganisasi. Kita dapat mempergunakan kriteria yang sama

dalam membicarakan dampak strategis dari SDM:

1. Menciptakan nilai. Orang dapat meningkatkan nilai melalui upaya-upaya yang mereka lakukan untuk menurunkan biaya atau memberikan sesuatu yang unik kepada pelanggan atau kombinasi diantara keduanya.

2. Langka. Seseorang dikatakan menjadi salah satu sumber keunggulan kompetitif ketika keahlian, pengetahuan, dan kemampuan yang mereka miliki tidak dimiliki oleh para pesaing.

3. Sulit untuk ditiru. Seseorang dikatakan menjadi salah satu sumber keunggulan kompetitif ketika kemampuan dan kontribusi yang mereka berikan tidak dapat dengan mudah ditiru oleh orang lain.

4. Terorganisasi. Seseorang dikatakan menjadi salah satu sumber keunggulan kompetitif ketika bakat-bakat mereka dapat digabungkan dan dapat dengan segera dipergunakan untuk mengerjakan tugas-tugas baru.

     Dalam strategi manajemen sumber daya manusia dapat dilakukan dengan peningkatan standar pendidikan dan akses terhadap teknologi. Inovasi ─ ide-ide baru yang bermanfaat, yang muncul dari kreativitas terfokus para anggota organisasi telah menjadi semakin penting artinya dalam meraih dan

menjaga keunggulan kompetitif. Oleh karena keahlian, pengetahuan, dan kemampuan karyawan merupakan sumber daya yang paling unik dan dapat diperbarui dan dapat dimanfaatkan oleh perusahaan, manajemen strategisnya menjadi lebih penting dibandingkan sebelumnya. Semakin banyak organisasi yang mengakui bahwa keberhasilannya akan bergantung pada apa yang diketahui oleh orang, yakni pengetahuan dan keahlian yang mereka miliki. Dewasa ini, istilah modal manusia (human capital) atau lebih luas lagi, modal intelektual (intellectual capital), seringkali digunakan untuk menjelaskan nilai strategis dari pengetahuan dan kemampuan karyawan.

1. Proses Perencanaan SDM

     Proses perencanaan SDM terjadi dalam tiga tahapan: perencanaan, pemrograman, dan pengevaluasian. Proses perencanaan SDM untuk masa kini dan masa datang sangat dipengaruhi oleh dua faktor penentu, yakni faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan

seperti adanya karyawan yang memasuki batas usia pensiun, meninggal dunia, keluar/berhenti kerja, rotasi, dan kemungkinan promosi jabatan. Sedangkan faktor eksternal antara lain ketatnya persaingan bisnis, cepatnya perkembangan teknologi, dan tingkat ketertgantungan (interdependent) antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, serta ketergantungan antara satu Negara dengan Negara lain. Begitu rentannya organisasi/perusahaan yang hidup dan tumbuh di tengah-tengah perubahan yang cepat, sehingga perencanaan SDM mutlak dibutuhkan selaras mengikuti rencana strategi bisnis yang akan diwujudkan. Rangkaian pelaksanaan perencanaan SDM yang terintegrasi dengan rencana strategi bisnis baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang menurut Hadari

Nawawi, 1997:144 adalah sebagai berikut:

1. Dalam proses perencanaan strategi bisnis, beberapa organisasi/perusahaan akan melakukan:

a) Menyusun rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang (5-10 tahun) atau lebih di masa mendatang.

b) Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam rencana strategi dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang.

c) Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan yang menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama satu tahun (tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat diwujudkan.

2. Dalam kegiatan perencanaan SDM

a) Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu berdasarkan komponen-komponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang. Beberapa komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara lain:

     (1) filsafat perusahaan

     (2) laporan hasil penelitian tentang hal-hal seputar lingkungan bisnis

     (3) tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang akan dicapai

     (4) hasil analisis SWOT perusahaan.

b) Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai masukan dari perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan perkiraan kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.

c) Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara integral dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah perencanaan SDM.

3. Model Perencanaan SDM (Pemrograman)

     Dalam implementasai organisasi, setelah sebelumnya dilakukan penyesuaian atau pengintegrasian rencana, maka secara operasional perencanaan SDM harus mampu menterjemahkan setiap program yang akan dilakukannya dan meyakinkan bahwa semua rencana SDM tidak akan saling berbenturan

dengan perencanaan bisnis secara keseluruhan. Proses perencanaan SDM pada tingkat ini merupakan proses memilih dan menentukan kebutuhan jenis karyawan, baik dari sisi kaualitas maupun kuantitasnya. Sedikitnya terdapat empat aspek dalam perencanaan SDM masing-masing sebagai berikut:

     1. Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees).

     2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit).

     3. Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis)

4. Program aksi (action program).

     Membuat proyeksi jumlah karyawan yang akan dibutuhkan karena berbagai alasan seperti karena pensiun, meninggal dunia, pindak ke perusahaan lain, dan promosi jabatan merupakan inti dari program perencanaan SDM. Untuk melakukan proyeksi guna mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam masa waktu tertentu harus menggunakan teknik atau metode terukur sehingga diperoleh data yang handal (valid) sebagai bahan pengambilan keputusan selanjutnya. Sedikitnya ada dua teknik sederhana dalam menetukan jumlah kebutuhan SDM, yaitu :

(1) teknik indeksasi, dan

(2) ekstrapolasi. Teknik indeksasi dan ekstrapolasi ini sebenarnya bagian dari metode trend yang lebih bersifat kuantitatif. Analisis indeks atau analisis rasio merupakan teknik peramalan yang menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan organisasi.

     Perusahaan dalam menggunakan analisis ini biasanya mendasarkan pada catatan volume penjualan pada waktu tertentu sebagai dasar. Sebagai contoh, jika perusahaan ingin menerima karyawan 15 orang maka logika yang digunakan adalah beban tanggungjawab seorang karyawan sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit per tahun, dengan asusmsi pada tahun berikutnya perusahaan juga ingin meningkatkan volume penjualannya menjadi 150.000 unit. Praktek penambahan kebutuhan karyawan menggunakan analisis rasio juga bisa diterapkan di sebuah hotel

atau rumah sakit. Sebagai contoh, indeks perbandingan jumlah perawat dalam suatu rumah sakit berbanding 10 dengan jumlah tempat tidur. Contoh ini dapat dimaknai bahwa satu orang perawat harus mampu melayani sebanyak tempat tidur/bed, sehingga jika pihak rumah sakit ingin melakukan

perluasan dengan membangun kamar 1000 tempat tidur maka perawat yang bisa diprediksi untuk dibutuhkan sebanyak 100 orang. Sementara untuk teknik ekstrapolasi pada umumnya sering digunakan dalam membuat perkiraan kebutuhan SDM dalam jangka pendek. Penggunaan proyeksi

kebutuhan SDM dengan teknik ekstrapolasi adalah mendasarkan pada data pertumbuhan rata-rata karyawan di bagian/departemen tertentu. Contoh, di departemen produksi dalam dua tahun terakhir rata-rata merekrut 10 orang karyawan setiap bulan, sehingga ekstrapolasi trend tersebut ke dalam

kebutuhan SDM yang akan datang adalah 120 orang. Teknik ini memang terkesan sangat kasar dan sederhana, namun demikian teknik ini tetap bisa digunakan dalam memproyeksikan kebutuhan SDM. Seperti telah disebutkan di atas bahwa inti dari perencanaan SDM adalah tersedianya data yang akurat tentang kebutuhan SDM dalam kurun waktu tertentu secara kuantitas maupun kualitas.  

    Berbagai langkah untuk pelaksanaan perencanaan SDM melalui beberapa proses dan menggunakan metode/teknik statistik kuantitatif maupun kualitatif sehingga diperoleh informasi jumlah karyawan (kelebihan atau kekurangan) dan tindakan apa yang seharusnya dilakukan oleh

manajemen SDM atas kemungkinan dari keduanya.

3. Perekrutan Pegawai atau Karyawan

a. Pengertian Rekrutmen

     Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105) rekrutmen (Recruitment)

merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi

bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat sebagai pegawai. Kemudian Schermerhorn (1997) mendefinisikan bahwa rekrutmen adalah proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan. Dari beberapa definisi yang telah dipaparkan di atas, bisa kita lihat bentuk sederhananya pada definisi rekrutmen berikut ini. Menurut Noe at.all (2000) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial. Kemudian Noe et.al (2008) mengemukakan bahwa perusahaan harus membuat keputusan pada 3 aspek berikut saat melakukan rekrutmen, yaitu:

1. Kebijakan Personalia (Personnel Policies)

2. Sumber Rekrutmen (Recruitment Sources)

3. Karakter dan Perilaku Recruiter (Characteristics and Behaviors of The Recruiter)

b. Sumber dan Metode Rekrutmen Pegawai

Calon tenaga kerja yang akan direkrut dapat diambil dari internal organisasi maupun eksternal organisasi. Perekrutan tenaga kerja dari dalam biasanya dilakukan oleh organisasi/perusahaan yang telah lama berjalan dan memiliki sistem karier yang baik. Perekrutan tenaga kerja dari dalam memiliki keuntungan, diantaranya adalah tidak mahal, promosi dari dalam dapat memelihara loyalitas dan dedikasi pegawai, dan tidak diperlukan masa adaptasi yang terlalu lama, karena sudah terbiasa dengan suasana yang ada. Namun demikian perekrutan dari dalam juga berarti terjadinya pembatasan terhadap bakat yang sebenarnya tersedia bagi organisasi dan mengurangi peluang masuknya pemikiran baru.

• Sumber Internal dan Metode Rekrutmen dengan Sumber Internal. 

     Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau diretasi tugasnya, serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan dipanggil kembali. (Schuer & Jakson,1996:232). Beberapa alternatif perekrutan dengan sumber internal organisasi melalui:

• Promosi Perekrutan internal yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari pekerja yang jabatannya lebih rendah.
• Transfer/Rotasi Di samping itu terdapat pula kegiatannya dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat vertikal, sedang pemindahan berifat horizontal (rotasi).
• Pengkaryaan Kembali Berlaku untuk karyawan yang diberhentikan sementara dan dipanggil kembali ketika ada jabatan yang kosong.
• Kelompok Pekerja Sementara / Kontrak Kerja Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja yang dipekerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan jumlah jam atau hari kerja. 

     Namun mereka dapat menjadi pekerja tetap, jika sesuai dengan persyaratan. Beberapa metode perekrutan dengan sumber internal antara lain dengan :

1. Rencana Suksesi/ Succeesion Planning. Perekrutan ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif.
2. Penawaran Terbuka untuk suatu Jabatan (Job Posting). Perekrutan terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Untuk itu setiap ada jabatan kosong diumumkan melalui media intern, bulletin perusahaan, papan bulletin/pengumuman, sarana telepon atau sistem komputer.
3. Perbantuan Pekerja (Magang). Perekrutan Internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya apabila pekerja yang diperbantukan merupakan calon yang cocok/tepat dan sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut.
4. Penggunaan Daftar Ketrampilan. Daftar Keterampilan berisi informasi tentang ketrampilan karyawan yang dimiliki perusahaan, biasanya tersimpan dalam dokumen data base bagian SDM perusahaan. Daftar ini memudahkan identifikasi para calon karyawan dengan bobot yang diperlukan untuk suatu jabatan.

• Sumber Eksternal dan Metode Rekrutmen dengan Sumber Eksternal. 

     Sumber rekrutmen eksternal meliputi individu-individu yang saat ini bukan merupakan anggota organisasi.Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang lebih banyak dapat direkrut.Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok pelamar yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya dapat direkrut secara internal. Pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja, metode produksi, atau pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang nantinya akan menghasilkan wawasan baru kedalam profitabilitas. Setiap organisasi atau perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja diluar organisasi atau perusahaan. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan eksternal seperti :

1. Lembaga pendidikan. Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila organisai /perusahaan memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan pengalaman kerja. Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk karyawan sesuai yang diinginkan organisasi/perusahaan.
2. Teman/anggota keluarga karyawan. Organisasi/perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama untuk mencarikan calon tenaga kerja. Umumnya karyawan yang dimintai tolong akan menyambut gembira, meskipun untuk tugas tersebut mereka tidak mendapatkan imbalan dalam bentuk materi. Lebih-lebih dalam kondisi sulitnya lapangan kerja seperti saat ini, karyawan akan gembira untuk menyodorkan informasi calon pegawai seperti saudara/teman/tetangga dan sebagainya.
3. Lamaran terdahulu yang telah masuk. Perekrutan juga dapat diambil dari lamaran terdahulu yang telah masuk. Melalui pembukaan arsip atau file lamaran yang belum diterima, diharapkan akan didapat calon pegawai yang memiliki persyaratan sebagaimana yang diharapkan.
4. Agen tenaga kerja. Cara ini boleh dibilang relatif sangat baru dan belum populer di Indonesia. Agen tenaga kerja adalah perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja.
5. Karyawan perusahaan lain. Perekrutan calon karyawan dari satu perusahaan ke perusahaan lain dapat dilakukan secara legal maupun illegal. Yang dimaksud legal disini adalah perusahaan yang ingin merekrut harus mengeluarkan sejumlah biaya yang akan dibayarkan kepada perusahaan tempat calon pegawai tersebut bekerja. Perekrutan model ini lebih dikenal dengan sebutan transfer. Sedangkan perekrutan secara illegal lebih dikenal dengan pembajakan. Kelebihan dari perekrutan ini adalah : pengalaman terjamin; training/latihan diperlukan sekadarnya; kemungkinan mendapatkan ide-ide baru besar. Namun juga terdapat kelemahan dalam cara ini, yaitu : loyalitas kurangterjamin, dan calon mungkin memiliki kebiasaan yang kurang sesuai dengan iklim organisasi.
6. Asosiasi profesi. Perekrutan dilakukan melalui asosiasi suatu profesi sebagai mediator penyedia tenaga kerja profesional bagi perusahaan, seperti di Indonesia terdapat KADIN, IWAPI, HIPMI, IAI, dsb.
7. Outsourcing. Terkadang perusahaan juga perlu melakukan efisiensi, beberapa pekerjaan yang dapat dilakukan tanpa harus mengangkat tenaga kerja tetap dapat menggunakan tenaga kerja kontrak (outsourcing). Metode perekrutan karyawan dengan sumber dari luar perusahaan, dapat dilakukan :
• Melalui iklan di media massa (radio, TV, koran, internet). Melalui iklan atau adventensi diharapkan perusahan dapat merekrut calon tenaga kerja dengan spesifikasi tertentu dan dengan pengalaman kerja tertentu. Perekrutan melalui iklan ini biasanya disertai dengan suatu janji yang menarik, misalnya gaji yang besar, masa depan yang menarik dan sebagainya.
• Akuisisi dan merger. Ketika suatu perusahaan melakukan akuisisi atas perusahaan lain, atau merger dengan perusahaan lain maka akan memperoleh sejumlah tenaga kerja.
• Open house. Untuk menjaring lebih banyak tenaga potensial secara umum, perusahaan dapat melakukan open house di sejumlah kalangan yang diprediksikan dapat menarik calon tenaga kerja potensial, seperti di perguruan tinggi, even-even tertentu.
• Menyewa konsultan perekrutan. Terkadang untuk mencari dan merekrut tenaga kerja profesional dibutuhkan konsultan yang mampu mencari tenaga tersebut, dengan demikian ada jaminan melalui konsultan perekrutan perusahaan tidak perlu membuang waktu untuk mencari tenaga kerja yang sesuai.

c. Karakter dan Perilaku Recruiter

     Berdasarkan aspek-aspek yang telah dikemukakan Noe et.al (2008) pada subbab sebelumnya, aspek ketiga yang berpengaruh pada hasil rekrutmen adalah Recruiter, termasuk karakteristik dan cara ia berperilaku. Recruiter mempengaruhi wujud dasar baik lowongan pekerjaan maupun pelamar yang dihasilkan.Berikut beberapa fakta terkait pengaruh Karakteristik dan Perilaku Recruiter terhadap kegiatan rekrutmen diantaranya:

• Pelamar cenderung menganggapi lebih positif apabila recruite adalah orang yang sedang menjabat suatu pekerjaan di perusahaan tersebut atau manajer perusahaaan.
• Pada umumnya, pelamar menanggapi lebih positif terhadap recruiter yang mereka rasa ramah dan banyak memberikan penerangan.
• Untuk mempengaruhi apakah pelamar akan mengambil pekerjaan tersebut atau tidak, Recruiter nampaknya tidak sepenting kebijakan personalia perusahaan (Personnel Policies). Hal tersebut dikarenakan kebijakan personalia berpengaruh secara langsung terhadap job's features.
• Realistis Pratinjau Kerja (Realistic Job Previews) semestinya menyediakan informasiinformasi tidak hanya mengenai kualitas pekerjaan dari sisi positifnya, akan tetapi juga dari sisi negatifnya.

     Kemudian Noe et.al (2008) melanjutkan bahwa ada beberapa cara untuk mempertinggi pengaruh recruiter terhadap kegiatan rekrutmen, antara lain sebagai berikut:

1. Recruiter sebaiknya memberikan feedback tepat pada waktunya.
2. Recruiter sebaiknya menghindari perilaku yang dapat menyakiti hati pelamar.
3. Recruiter sebaiknya menghindari perilaku yang dapat memberikan kesan yang kurang baik terhadap perusahaan di mata pelamar.
4. Perusahaan dapat melakukan rekrutmen menggunakan tim disamping individual recruiter. Melalui cara-cara yang disebutkan di atas, recruiter dapat membuat perusahaan memiliki kesempatan yang cukup besar untuk berkompetisi dengan perusahaan lain mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas.

d. Permasalahan dalam Rekrutmen

     Kendala-kendala yang biasa dihadapi dalam hal merekrut pegawai/karyawan yang akan ditempatkan dalam sebuah organisasi/perusahaan antara lain bersumber dari organisasi yang

bersangkutan, kebiasaan pencari tenaga kerja, dan faktor eksternal dari lingkungan. Faktor-faktor organisasi berikut ini akan dibahas beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen :

     1.)Kebijakan promosi dari dalam. Jika dalam suatu organisasi dianut kebijaksanaan bahwa dalam hal terjadinya lowongan, lowongan itu diisi oleh pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi. Maka ada beberapa hal yang menjadi kelemahannya, yaitu:

• Kesulitan untuk memperoleh tenaga baru dengan pandangan baru, pendekatan keahlian dan ketrampilan yang baru
• Para pekerja bisa cepat merasa puas diri karena mengetahui bahwa asal saja mereka bekerja sedemikian rupa sehingga prestasi kerjanya dipandang memenuhi syarat
• Terciptanya para pekerja yang berpandangan minimalis.

     2.)Kebijaksanaan tentang imbalan. Setiap organisasi tentunya mempunyai kebijaksanaan tentang upah dan gaji yang diberikan kepada para karyawan sebagai imbalan atas waktu, tenaga, keahlian, dan ketrampilan serta jasa-jasa lainya yang mereka berikan pada organisasi.

     3.)Kebijaksanaan tentang status kepegawaian. Yang dimaksud dengan kebijaksanaan tentang status kepegawaian ialah ketentuan tentang apakah para pegawai harus bekerja penuh bagi organisasi ataukah dimungkinkan bekerja separuh waktu. Jika status kepegawaian adalah pegawai purna waktu, berarti organisasi tidak akan merekrut pegawai separuh waktu dan juga tidak akan membenarkan karyawan bekerja ditempat lain, meskipun pada waktu senggangnya. Mudah membayangkan bahwa kebijaksanaan seperti ini membatasi ruang gerak pencari kerja karena dengan kebijaksanaan seperti itu pelamar yang mereka cari hanyalah para calon yang bersedia secara purna waktu bagi organisasi yang hendak mempekerjakannya.

     4.) Rencana sumber daya manusia. Suatu rencana sumber daya manusia biasanya memberi petunjuk tentang lowongan yang bagaimana sifatnya yang diisi melalui promosi dari dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui rekrutmen tenaga kerja dari luar. Rencana demikian pun

sudah tentu membatasi langkah dan tindakan yang mungkin ditempuh oleh para pencari tenaga kerja karena bagaimana pun juga apa yang telah ditetapkan dalam rencana harus dipatuhinya.

     Kebiasaan Pencari Tenaga Kerja Pada satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia biasanya terdapat sekelompok pegawai yang tugas utamanya adalah melakukan rekrutmen. Mereka adalah tenaga spesialis yang memahami berbagai segi proses rekrutmen. Sebagai tenaga spesialis atau para pencari kerja mereka diharapkan untuk mampu bertindak dan berfikir rasional. Kebiasaan para pencari kerja ini ada segi positif dan negatifnya. Segi positifnya antara lain dimana proses rekrutmen dapat berlangsung dengan relatif cepat karena berkat pengetahuan dan pengalamannya, para pencari tenaga kerja itu telah mempunyai rencana sumber daya manusia dalam organisasi, mengetahui

kemampuan para manajer yang kelak akan membawahi tenaga kerja baru, memiliki informasi tentang analisis pekerjaan yang terdapat dalam organisasi, mengetahui dengan baik sumber-sumber pencari pekerjaan, dan mereka juga telah menguasai metode rekrutmen yang paling tepat digunakan sesuai

dengan tuntutan pekerjaan yang akan dilakukan. Segi negatif dari

kebiasaan para pencari tenaga kerja yang tentunya juga merupakan kendala dalam proses rekrutmen, ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif yang kuat bagi organisasi, karena tenaga kerja yang direkrut mampu bekerja sesuai dengan tuntutan tugasnya. Segi negatif lain adalah sikap memandang enteng pada tugasnya sehingga usaha rekrutmen dihentikan apabila telah ada lamaran yang masuk dan tidak lagi berusaha mencari alternatif lamaran sehingga yang benar-benar terbaiklah yang direkrut. Faktor-faktor eksternal dalam mengelola organisasi, faktor eksternal atau lingkungan harus terus mendapat perhatian. Hal itu pun berlaku juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru. Beberapa contoh dari faktor eksternal yang perlu diperhatikan dalam proses rekrutmen adalah sebagai berikut:

1. Tingkat pengangguran. Dalam hal tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar. Sebaliknya dalam situasi tingkat pengangguran rendah, pencari kerja tidak terlaru sukar dalam memperoleh pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
2. Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja. Dalam posisi organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis digolongkan pada tiga keadaan, yaitu: lebih kuat, relatif sama atau lebih lemah.
3. Langka tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu. Dalam kehidupan organisasional yang semakin kompleks, semakin beraneka ragam keahlian dan keterampilan yang diperlukan. Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu itu bukanlah hal yang konstan. Artinya, mungkin saja terjadi bahwa pada suatu saat akan terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian dan keterampilan tertentu.
4. Proyeksi angkatan kerja pada umummya. Hal ini berkaitan erat dengan berbagai faktor demografi, seperti laju pertumbuhan penduduk, komposisi penduduk dilihat dari jenis kelamin, apakah lebih banyak pria dibandingkan wanita atau sebaliknya, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, prosentase penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan lain sebagainya. Dari proyeksi tersebut para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana akan dilakukan perekrutan.
5. Peraturan perundan-undangan di bidang ketenagakerjaan. Peraturan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya, ketentuan mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan mempekerjakan wanita dalam prosentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, dan lain sebagainya.
6. Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain. Teori manejemen sumber daya manusia menekankan pentingya pengelolaan sumber daya manusia yang diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di masyarakat.
7. Tuntunan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru. Misalnya, tidak akan ada yang menyangga bahwa mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman biasanya lebih sukar dibandingkan dengan usaha mencari tenaga kerja yang baru saja menyelesaikan pendidikan formalnya.

4. Pengevaluasian MSDM

     Penilaian prestasi kerja merupakan suatu kegiatan untuk menentukan efisiensi dan efektifitas pekerjaan seseorang.Manfaat penilaian kerja:

1. Mengetahui efektivitas kerja seseorang
2. Sebagai dasar untuk memberikan kompensasi dan hukuman bagi karyawan. Penilaian kinerja mencapup tahapan – tahapan kegiatan:

• Penetapan standar prestasi
• Mengkomunikasikan standar prestasi
• Mengukur prestasi
• Mendiskusikan hasil pengukuran dengan karyawan
• Mengambil tindakan koreksi
• Menggunakan hasil evaluasi untuk pengambilan keputusan

E. Kebijakan dan Kegiatan MSDM

Untuk dapat memahami kebijakan dan kegiatan MSDM dapat dilihat dari suatu pendekatan yang spesifik. Pendekatan tersebut penggunaan MSDM sebagai sebuah cara untuk melakukan rekonseptualisasi dan pengorganisasian kembali peran SDM dan penjelasan ulang tentang tugas

dan fungsi departemen personalia dalam organisasi. Berdasarkan pendekatan tersebut, Guest menyatakan adanya empat kebijakan utama dalam MSDM yaitu:

a. Employee Influence

b. Human resource flow

c. Rewards systems

d. Work systems

     Empat fokus kebijakan MSDM tersebut dapat dipahami sebagai strategi dalam mempengaruhi pekerja guna mengarahkannya pada tujuan organisasi. Sebagai suatu proses pencapaian tujuan, organisasi mengorganisasikan SDM dalam suatu mekanisme sistemik berupa alur SDM (human resources flow) mulai dari perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi, perumusan analisis jabatan, dan seterusnya. Kebijakan lainnya berkaitan dengan sistem penghargaan yang merupakan bagian utama organisasi memberi motivasi guna memaksimalkan kerja dan proses pemekerjaan. Sistem penghargaan (rewards systems) misalnya dapat berupa paket rernunerasi yang terdiri dari penggajian, pemberian bonus dan insentif serta berbagai bentuk kompensasi lainnya. Di dalam organisasi, peran dan fungsi SDM harus dise!araskan dengan elemen-elemen sumber daya lainnya. Oleh karena itu dalam membuat kebijakan, organisasi memusatkan perhatiannya pada bagaimaan sistem kerja disusun sedemikian rupa sehingga ada kesesuaian antara gerak SDM dengan sumber daya lainnya. Sementara itu, dengan merujuk pada pendapat ahli-ahli lainnya, Guest menyatakan kegiatan MSDM terdiri dari empat proses generik yaitu:

a) Selection

b) Appraisal

c) Rewards

d) Development

     Seorang manajer SDM paling tidak harus menguasasi empat kegiatan mendasar tersebut. Kegiatan seleksi tidak lain berkaitan dengan penyediaan staf dan pekerja yang akan mengisi berbagai formasi pekerjaan dan jabatan dalam organisasi. Sebagai suatu kegiatan generik, seleksi akan diikuti dengan

kegiatan lainnya misalnya berupa penempatan pada pekerjaan (job placement) yang segera disertai dengan kegiatan generik lainnya yaitu penilaian kinerja (performance appraisal). Organisasi harus memiliki standar yang dapat dipakai sebagai ukuran dalam menentukan dan menilai apakah seorang pekerja memiliki kualitas kerja baik atau sebaliknya. Sementara itu, untuk memotivasi pekerja organisasi menailiki skema (scheme). Yang dirupakan dalam bentuk gaji atau upah dan penghargaan lainnya. Pengembangan SDM ini dapat berupa pendidikan, pelatihan serta prograrn-program pengembangan SDM lainnya. Urnumnya kegiatan pengembangan SDM diarahkan pada pencapaian penguasaan keahlian (skills), pengetahuan (knowledge) dan kemampuan (ability). Arah rogramm pengembangan SDM diarahkan selaras dengan perkernbangan dan kemajuan organisasi.

F. Peran Strategik MSDM

     Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajeman sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja. Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik. Oleh karenanya Manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari Manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi. Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan. Tingkat integrasi antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM terwujud

dalam 4 (empat) macam hubungan :

1. Hubungan Administrasi. Disini manajer puncak dan manajer fungsional yuang lainnya menganggap fungsi SDM relatif tidak penting dan memandang manusia bukan sebagai keterbatasan maupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis.
2. Hubungan Satu Arah. Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM. Fungsi SDM merancang program dan sistem untuk mendukung tujuan strategis perusahaan. Jadi SDM bereaksdi terhadap inisiatif strategis tetapi tidak memiliki pengaruh, karena meskipun sudah dianggap penting namun belum dianggap sebagai mitra bisnis yang strategis.
3. Hubungan Dua Arah. Ditandai dengan hubungan resiprokal dan saling ketergantungan antara perencanaan strategi dengan SDM. Fungsi SDM dipandang penting dan dapat dipercaya. SDM berperan dalam penentuan arah strategis perusahaan dan sudah dijadikan mitra strategis.
4. Hubungan Integratif. Ditandaioleh hubungan yang dinamis dan inter aktif antar fungsi-fungsi SDM dan perencanaan strategis. Di sini manajer SDM dipandang sebagai sebenar-benarnya mitra bisnis staregis dan dilibatkan dalam keputusan strategis.

G. Faktor Pendorong Pembentukan Integrasi yang Efektif

     Adapun faktor pendorong adalah sebagai berikut :

• Lingkungan : Kekuatan lingkungan yang sangat berperan dalaam persaingan yang semakin meningkat, perubahan teknologi dan perubahan femografi tenaga kerja
• Sejarah dan kultur organisasi : Budaya organisasi yang berorientsi pada sumber daya manusia yang kuat mampu mengembangkan hubungan alamiah antara kegiatan sumber daya manusia dengan perencanaan strategis.
• Strategis : Strategi pemusatan pada satu jenis bisnis inti dapat memacu potensi bagi terciptanya hubungan perencanaan strategis dengan sumber daya manusia yang semakin integratis karena memungkinkan dikembangkannya dan diterapkannya program dan sistem sumber daya manusia di seluruh perusahaan.
• Struktur : Penempatan unit sumber daya manusia dalam struktur organisasi, senior eksekutif sumber daya manusia di beri status sama seperti direktur fungsional lainnya
• Keterampilan dan Nilai yang dianut eksekutif : Sumber daya manusia memiliki pengetahuan yang baik mengenai bisnis dan mampu memberikan masukan kedalam proses perencanaan strategis.
• Keterampilan dan Nilai yang dimiliki Karyawan : bantuan fungsi SDM yang diterima manajemen untuk memecahkan masalah ketenagakerjaan akan menguatkan pentingnya fungsi SDM.
• Sistem Manajemen yang meliputi sistem imbalan, sistem komunikasi dan informasi SDM sehingga SDM dan perencanaan strategi akan semakin terintegrasi jika para senior eksekutifnya memiliki persentase yang substansial konpensasi menanggung resiko.
• Sistem Komunikasi yang memiliki tujuan membangun kesadaran manajer terhadap tujaun strategis perusahaan dan mendorong mereka mendorong mereka mengembangkan motivasi bawahannya didukdung dengan database SDM yang dikembangkan dengan baik.

     Menurut Nkomo (1980) evolusi manajemen SDM melewait tiga tahap, yaitu ;

1. Defenisi Stage : Yaitu ketika manajer personalia menyelenggarakan program-progaram yang kurang memberikan manfaat untuk kengurangi kekacauan karyawan dan kemungkinan perpecahan.
2. Perencanaan Manpower : dalam tahap ini digunakan kebutuhan pekerja dan perekrutan seleksik, training untuk menjamin terpenuhinya target manpower.
3. Manajemen SDM Strategis Ketika manajer SDM seharusnya lebih proaktif dalam memecahakan masalah manajemen perusahaan dan dalam memberikan kontribusi efektivitas organisasional yang lebih besar.

H. Peran MSDM untuk Meraih Keunggulan Kompetitif

     Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat dalam perencanaan SDM secar terpadu. Kegiatan dari strategi SDM didasarkan kerjasama antar departemen SDM secara terpadu. Kegiatan dari strategi SDM didasarkan kerja sama antar departemen SDM dngan manajer lini serta keterlibatan manajemen puncuk dalam menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt dijabarkan dalam tujuan bisnis yang strategi. Tujuan utama sri strategi ini sangatr meningkatkan kinerja sekarang dan yang akan datang secara berkesinambungan sehingga dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Proses pengembangan stategi MSDM memberikan keuntungan bagi organisasi, yaitu :

1. Mendefinisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya
2. Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi pada hasil dan
3. memberi persepktif yang lebih luas
4. Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan proses pengalokasian SDM untuk program dan kegiatan yang spesifik
5. Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih dengan mempertimbangkan prioritas pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang.
6. Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM dan pengembangan staff yang berkat.

     Departemen SDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat pendekatan,yakni:

1. Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam melaksanakan strategi yang telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke dlaam tindakan nyata dengan diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian (assessmen) dan pengabungan praktek organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiap level organisasi.
2. Administrasi Expert, Menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan serta efisiensii adaministrasi agar dihasilkan output denganbiaya rendah namum kualitas terjamin. Uapaya ini dapat dilakukan dengan rekayasa ulang (reengineering), termasuk merekayasa kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu menguasai dua fase rekayasa kembali. Pertama, proses perbaikan, menfokuskan pada indentifikasi proses-proses yang tidak efektif dan merencanakan metode alternative untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Kedua memikirkan penciptaan ulang (rethinking value creation values) yang prosesnya dimulai pelanggan. Sehingga dapat mengubah focus kerja dari apa yang dapat dilakukan menjadi apa yang harus dihasilkan.
3. Employee Champion, menjadi penengah antara karyawan dan manajemen untuk memenuhi kepentingan dua belah pihak. Dengan persaingan bisnis yang semakin kuat menyebabkan tuntutan menajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh karena menajer lini harus memperhatikan keadaan karyawan yang berkaitan dengan : Pertama, kurangi tuntutan (demand) dengan cara mengurangi beban kerja dan menyeimbangkan dengan sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua, tingkatan sumber daya dengan membantu karyawan mendefenisikan sumber daya baru (dalam dari karyawan) sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan kebutuhan organisasi. Ketiga,mengubah tuntutan menjadi sumber daya dengan cara membantu karyawan mempelajari transformasi demand ke dalam sumber daya.
4. Chang Agent, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang dapat meningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe perubahan yaitu: pertama, perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan program, proyek tahu prosedur baru. Kedua perubahan proses dalam organisasi dengan memfokuskan kepada cara bagaimana melakukan kerja sama optimal. Ketiga, perubahan budaya akan terjadi jika strategi dasar organisasi bisnis dikonseptualkan kembali.

     Keempat hal tersebut merupakan peran baru dari Departemen MSDM yang akan dapat meraih keunggulan kompetitif dengan kerja sama dengan manajer lini dan manajer pucak. Keunggulan kompetitif akan dicapai dengan tiga strategi yaitu : 

• inovasi (innovation), 
• peningkatan kualitas (quality enhancement) serta, 
• penurunan biaya (costreduction).